中企动力于去年发布自己新十年战略,如何落实这一战略,打造智慧型企业,下面请听我们队的分享。
首先看一下本次案例分析框架,我们将从现状问题,战略核心和战略支撑三个方面来分析。
在进入战略模块之前,先回顾一下中企动力的变革发展与现状,中企动力在2004年启动了第一次战略变革,分为四步进行,经过战略变革之后中企动力已得到了跨越式发展,现在成为本土的IT服务知名品牌,连续六年蝉联本土外包服务第一名。目前中企动力已形成了以数字商务、数字通信、数字管理云平台和相关这类的产品的配套体系,并且形成基于SAAS业务模式,集聚了研发、销售和服务的能力。也是基于对IT外包市场的长期看好和对自己自身优势的充分信心,中企动力提出了新十年的战略,这一战略主要从信息化运营和本地化服务两方面入手,致力于为企业客户提供一站式的解决方案。
如何才能实现我们的战略,使我们中企动力成为企业信息化市场的领导者呢?我们从战略核心和战略支撑两方面做分析,首先在战略核心上从产品、营销和流程整合入手。产品方面,目前IT市场上的产品主要有四种,中企动力要整合以上众多功能,能够使用分步走的策略,首先整合运营平台,中企动力已经成功的推出了Z+企业网站平台,和Z邮局企业数字通讯运平台,考虑到中企动力在SAAS模式的领导地位和人才优势,我们提议集中力量整合运营平台,实现内部和外部的一体化。第二就是在中企动力旗下一大把网站上可以构建网络直销平台,吸引银行、支付系统的加盟,扩展代理商网络等方法,扩大影响力和自身品牌。第三,价值链整合,中企动力要成为领导者价值链整合势在必行,我们提议中企动力从内部提升和外部兼并两方面,内部能提高核心技术能力,积累各行业的服务经验,达到不一样产业,不一样的行业的垂直整合,在外部通过并购其它IT服务企业,形成互补优势,达到延伸横向整合,第三是模块化细分,要高效精确的服务目标客户,中企动力在积累服务经验的同时,还应该定期将其产品信息进行模块化细分,完善各种类型的产品的业务模式,应用模式,建立相应的行业指示体系,最后完成更好的个性化服务和一站化解决方案。
有了好的产品,如何将我们的产品推向市场呢?我们之前已经确定了中企动力整体目标,但是提出建议方案之前,我们要有一个可量化的执行标准,现在把目标设定为在新十年要在全国300个城市设立分支机构和50万个顾客,中企动力已拥有了30万的顾客,要怎么样发展50万?确定一下目标顾客,回顾十年中企动力的成功在于避开一些大企业,垄断企业,以数以万计中小企业为主要服务对象,取得优异的成绩。中国现在有4200万家中小企业,预计到2021年将会达到5000万,我们仍旧是以中小企业作为主要目标客户,发挥本土化的优势。既然这是一个很大的市场,也会吸引大量竞争者,现在外资和本土高端服务竞争者非常多,要求我们把竞争重点放在优劣势分析上面。
中企动力的优点是低成本和专业,劣势在于人员和内部发展,我们机遇在于提高服务,因此我们为中企动力制定了一个经营销售的策略,第一个市场渗透方面,主要强调要以客户维护为主,可通过高科技信息产业置换成本,如果我们所有员工都熟练使用我们的技术平台,他们要换到另外一个企业的时候将会付出很高的置换成本。市场开发战略,要研发新的产品,吸收细分市场上的目标客户。差异化战略要以客户为中心服务的差异化。
战略制定了如何实施?新十年营销组合,依然保留个人对个人,以及企业对企业传统直销模式,未来一定要把口碑做好,提升前线销售队伍的总体素质,提高他们对公司品牌的认知,通过6000人进行推广。另外我们工作重心将会移到关系营销和数据营销,关系营销就是强调售后服务,当客户使用我们技术平台,遇到的问题能得到及时有效的解决。数据库营销建立顾客的资料库,运用这些资料为顾客进行定制化的设计和生产。最后提高我们的品牌知名度和顾客满意度。
鉴于我们新十年战略,将从流程上做扁平化管理,以公司总部为龙头,区域总公司,工作模块化,责任中心上移,在关键环节实行标准化,同时我们将着重在销售、研发和服务团队上,做一些人才建设,以保证新十年战略。加强基层人员培训,提升服务能力,形成人才储备机制,完善绩效薪酬体系,建立人才晋升通道,整合人才梯队建设,来实现人才策略。当然要实现新的十年战略,需要一定的财务支持,中企动力目前财务情况,盈利能力方面不容乐观,还在于行政性支出和其它经营型支出比较大,还有出售的收益没有提高上来,造成经营利润有亏损。可以看一下长期营运能力还是比较好的,流动性还是比较好的,所以这方面对于战略还是有一定的支撑。
我最后提出一个建议,扩大销售产量,增加营收,减低行政性开支,压缩经营成本,适量增加融资经营活动,必要时可举债。谢谢大家,这是我们的案例分析。
陆军:你们的案例很紧凑,后面财务报表还不错,前面那部分内容讲到企业的战略,给人的感觉有点象望空打卦一样没什么依据,现在企业碰到什么样的问题,最大的挑战是什么?比如说像公司发展到此阶段,巨大的问题是什么,挑战是什么,跟同类型的企业相比,比如说国内或者国外的,只有根据这个才能提出对应的对策。我觉得财务报表是比较不错的,但是财务报表只是看到短期的,是一个长期的发展的策略,下一个十年怎么走。
参赛者:谢谢评委老师的提问。第一个问题我们是鉴于目前中企动力在管理上的问题,对于中企动力和别的企业比起来为什么在2004年需要做相应的变革,因为在战略上不够明确,在管理速度上有一些不明确,所以我们针对中企动力存在这样一些问题做一些大胆的设想,产品、营销、人才、建设以及流程管理方面只是做一些假设,由于时间有限,没有做大量的调查。
我们大家都认为刚才假设那些人员已经是中企动力目前的现状,我们认为现在有几率存在的问题服务相对欠缺,这方面在人才建设上可以增大人才方面的储备,增加培训机制。
陆军:你们刚刚没有做调查可能是问题的所在,应该对企业在深入调查的基础上,再提出一些建设性的意见,否则的话针对性不强,另外一个公司发展涉及到太多方面,面面俱到的话,都只是蜻蜓点水。
黄培伦:案例里面写到未来的战略规划,你们有没有想过,这个战略规划对不对?
黄培伦:我们讲他们都是对的,你们跟着去做,战略管理最重要的意义解决做对的问题,做好是常规环节,怎么样体现战略性,你们讲的营销也好,人力资源也好,怎么样体现战略性?
参赛者:我们理解战略是一个方向性的指引,中企动力自己对他们的市场最为了解,他们分析的市场向价值链整合的方向发展,我们主要的案例分析就是依据这个战略提出落实的方案。
黄培伦:我有一个建议,案例写的是,在此之前做了一个战略变革,这里面你们去做一个分析,对错在哪里,有哪些地方需要改进,对我们以后有什么启示,我们新十年的战略有什么启示,当然新十年谁也不知道,但是能根据第一次战略改革来判断,提出建议,根据你们以往的经验或者教训,首先要做什么,接着做什么,每一步可能遇到什么样的问题,情况会不会变化,这个就是我们要考虑的问题,一个战略的依据是什么,企业的宗旨会不会变化,面临的态势会不会变化?企业由此相关其它的定位会不会有变化?
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